Mentorystės programą pradėti palyginti paprasta. Kur kas sunkiau sukurti sąlygas, kad žmonės į ją ateitų pasiruošę, išlaikytų įsipareigojimą ir kurtų tikrą vertę vieni kitiems.
Iš pirmo žvilgsnio mentorystės programos formulė atrodo paprasta: pakviesti mentorius ir ugdytinius, sudaryti poras, susitarti dėl susitikimų ir leisti dalyviams mokytis vieniems iš kitų. Vis dėlto organizacijų patirtis rodo, kad vien gražaus starto neužtenka. Vienose organizacijose mentorystė ilgainiui tampa mokymosi kultūros dalimi, kitose – po kelių aktyvių mėnesių išsikvepia.
Apie tai PVPA surengtoje diskusijoje kalbėjosi tris skirtingas mentorystės programas vystančios ekspertės: Inga Balžekaitė-Šaulienė iš „Nord Security“, Ieva Jakimavičienė iš „carVertical“ ir Karolina Poškutė iš Viešojo valdymo agentūros. Jų programos skiriasi dalyvių skaičiumi, auditorija ir branda, tačiau svarbiausios išmoktos pamokos stebėtinai panašios.
1. Ne kiekvienam mokymosi poreikiui reikia mentorystės
Viena brangiausių klaidų – mentorystę laikyti universaliu atsakymu į kiekvieną darbuotojo mokymosi poreikį. Kartais žmogui reikia ne kelių mėnesių santykio, o vieno tikslaus atsakymo, praktinio patarimo ar trumpos konsultacijos su konkrečios srities specialistu. Jeigu šie poreikiai nesuskirstomi, į mentorystės programą ateina žmonės, kuriems pats formatas yra per platus.
Tokią situaciją atpažino „Nord Security“ komanda. Pasitaikydavo atvejų, kai dalyviai pereidavo atranką, mokymus ir poravimo procesą, tačiau po mėnesio ar pusantro pasakydavo, kad jau gavo viską, ko reikėjo. Paaiškėjo, kad jiems iš tiesų reikėjo ne mentorystės, o konsultacijos profesiniu klausimu. Tuo metu mentorius likdavo susietas su nebeaktyviu ugdytiniu ir negalėdavo padėti kitam žmogui.
Sprendimas buvo ne dar labiau spausti poras tęsti santykį, o sukurti kitą mokymosi formatą: konsultantų tinklą, į kurį darbuotojai gali kreiptis dėl konkretaus patarimo. Taip sumažėjo mentorystės programos apkrova ir joje liko žmonės, kuriems reikalingas tęstinis augimo santykis.
Pamoka organizacijai. Prieš priimant žmogų į programą verta klausti ne tik „kokioje srityje nori augti?“, bet ir „kokio pobūdžio pagalbos jam reikia?“. Mentorystė, konsultacija, mokymai ir kolegų grupė sprendžia skirtingas problemas.
2. Didesnė programa nebūtinai yra geresnė programa
Pradėjus mentorystės iniciatyvą natūralu džiaugtis augančiais skaičiais: daugiau mentorių, daugiau ugdytinių, daugiau sudarytų porų. Tačiau dalyvių skaičius dar neatsako į svarbiausią klausimą – ar žmonės iš tikrųjų turi laiko, motyvacijos ir pasirengimo išbūti visą procesą.
Viešojo valdymo agentūros organizuotoje įstaigų vadovų mentorystės programoje per pirmąjį sezoną dirbo 23, o per antrąjį – 32 poros. Augimas patvirtino programos aktualumą, tačiau kartu išryškino įsitraukimo išlaikymo problemą. Ne visi užsiregistravę vadovai iki galo įvertino, kiek laiko ir dėmesio pareikalaus programa, o jos eigoje dalies dalyvių aktyvumas mažėjo.
Todėl vienas svarbiausių darbų vyksta dar prieš poravimą. Dalyviui reikia padėti sąžiningai įsivertinti, ar šiuo metu mentorystė jam yra prioritetas. Galbūt jis jau dalyvauja vadovų klube, mokymuose ar kitoje ugdymo iniciatyvoje. Tokiu atveju prasmingiau pasirinkti vieną tinkamiausią formatą, negu formaliai įsitraukti į kelis.
Kokybei įtakos turi ir poravimo procesas. Ugdytinio pasirinkimas vien pagal žinomą vardą ar asmeninę simpatiją nebūtinai atves pas tinkamiausią mentorių. „carVertical“ komanda pastebėjo, kad mentoriai turi kuo aiškiau įvardyti savo stiprybes ir temas, kuriomis gali padėti. Tada ugdytinis renkasi pagal realų poreikį, o ne vien pagal tai, su kuo būtų malonu išgerti kavos.
Viešojo valdymo agentūros programoje ugdytiniai nurodo penkis prioritetinius mentorius, o poras sudaranti komanda vertina ne tik dalyvių pasirinkimus, bet ir įstaigų dydį, veiklos sritis bei vadovų patirtis. Karolina Poškutė pabrėžė, kad bendras vardiklis nebūtinai yra tokia pati organizacija ar pareigos. Vertingu ryšiu gali tapti ir galimybė kalbėtis apie tai, kaip vadovas jaučiasi savo rolėje ir kaip išbūna sudėtingus etapus.
Pamoka organizacijai. Programos sėkmę verta matuoti ne tik paraiškų ar porų skaičiumi. Daug svarbesni rodikliai yra dalyvių įsipareigojimas, susitikimų tęstinumas, pasiektas pokytis ir noras dalyvauti dar kartą.
3. Struktūra turi padėti santykiui prasidėti, o ne jį kontroliuoti
Mentorystės programose nuolat tenka ieškoti pusiausvyros. Jei struktūros per mažai, poros gali pasimesti, susitikimai nusikelia, o lūkesčiai lieka neišsakyti. Jei taisyklių ir kontrolės per daug, santykis tampa mechaniškas ir praranda tai, dėl ko mentorystė vertinga – atvirą, gyvą pokalbį.
Brandesnių programų patirtis rodo, kad didžioji struktūros dalis turi atsirasti iki pirmojo poros susitikimo. Reikia aiškių etapų, atrankos, mentorių ir ugdytinių paruošimo, suderintų lūkesčių bei iš anksto paskelbtų svarbiausių datų. „Nord Security“ komanda pasirengimui iki mentorystės starto skiria maždaug pusantro mėnesio, o prasidėjus pačiam santykiui atsitraukia ir palieka tik suplanuotus pasitikrinimus bei palaikymą.
Dirbant su įstaigų vadovais struktūra ypač svarbi ir dėl labai praktiškos priežasties – jų kalendoriai užpildyti iš anksto. Pasak Karolinos Poškutės, Viešojo valdymo agentūros programoje aiškiai pažymima pradžia ir pabaiga, numatomi tarpiniai susitikimai, o datos dalyviams paskelbiamos kuo anksčiau. Tai nėra perteklinė kontrolė: tai būdas padėti užimtiems žmonėms iš tikrųjų rasti vietos mentorystei.
Panašiai veikia ir „carVertical“: dalyviams suteikiami įrankiai bei aiški pradžia, o vėliau poros pačios tariasi, kaip dažnai ir kokiu formatu susitiks. Vieni renkasi pokalbį susitikimų kambaryje, kiti – pasivaikščiojimą ar kavą. Struktūra sukuria formatą, tačiau pasitikėjimas žmonių branda leidžia atsirasti tikram santykiui.
Saugumas taip pat yra struktūros dalis. Vidinėje mentorystėje ugdytinis gali atvirai kalbėti apie klaidas, abejones ar silpnąsias vietas žmogui, kurį vėliau sutiks darbe. Todėl konfidencialumas negali likti tik numanoma taisykle. Apie jį reikia susitarti iš anksto, aptarti per įvadinius mokymus ir priminti konkrečiais pavyzdžiais. Tik saugiame santykyje žmogus gali leisti sau būti pažeidžiamas – o būtent tai vadovams dažnai sunku patirti kasdieniuose santykiuose su kolegomis ar darbuotojais.
Struktūra apima ir programos ritmą. „Nord Security“ išbandė šešių mėnesių ciklus, vėliau – tris keturių mėnesių etapus per metus. Galiausiai paaiškėjo, kad nebūtina mentoryste užpildyti visų metų. Du ciklai su kelių mėnesių pertrauka leido komandai ir mentoriams atsikvėpti, o programai – išlaikyti kokybę.
Pamoka organizacijai. Sustruktūruokite dalyvių kelią iki programos pradžios: atranką, pasirengimą, lūkesčius, konfidencialumą ir svarbiausias datas. Prasidėjus mentorystei, palikite porai erdvės susikurti jai tinkantį darbo būdą.
4. Žmones lengviau pritraukti nei išlaikyti jų įsipareigojimą
Diskusijos dalyvės beveik vieningai pripažino: žmonių pritraukimas reikalauja komunikacijos ir padrąsinimo, tačiau didžiausias iššūkis yra išlaikyti įsitraukimą visą programos laiką. Registruodamasis žmogus ne visada įvertina, kad mentorystė – tai ne vien valanda malonaus pokalbio per mėnesį. Reikės ruoštis, atlikti sutartus darbus, reflektuoti ir pačiam imtis iniciatyvos.
Karolina Poškutė šį skirtumą įvardijo tiesiai: pritraukti žmones sunku, bet įmanoma, o išlaikyti jų norą kokybiškai dalyvauti visus programos mėnesius – gerokai sunkiau. Žmogus registruodamasis dar nežino, kokie darbo ir gyvenimo pokyčiai jo laukia, todėl pirminis noras nebūtinai virsta ilgalaikiu įsipareigojimu.
Darbo eigoje neišvengiamai „nutinka gyvenimas“: atsiranda skubūs projektai, keičiasi prioritetai, susitikimai nukeliami. Todėl organizacijos vaidmuo nesibaigia porų pristatymu. Įsitraukimą padeda išlaikyti tarpiniai pasitikrinimai, intervizijos, pagalbinė medžiaga, patirties pasidalijimai ir matomos sėkmės istorijos. Svarbu ne kontroliuoti kiekvieną poros žingsnį, o laiku priminti, kodėl žmonės į procesą atėjo.
Kartu atsakomybė už santykį negali būti perkeliama vien mentoriui. Mentorius padeda kurti saugumą, gali užduoti toną ir suteikti procesui tvirtumo, tačiau ugdytinis turi atsinešti tikslą bei iniciatyvą. Kaip akcentavo Inga, būtent ugdytinis yra mentorystės variklis. Jei jis nerašo, nesiruošia ir neatvyksta, mentoriaus užduotis nėra jį vytis.
Programos kūrėjams tenka rūpintis ir tais mentoriais, kurių konkrečiame etape niekas nepasirinko. Tai nebūtinai pasako ką nors apie jų kompetenciją – tiesiog tuo metu dalyviams gali būti aktualios kitos temos. Atviras grįžtamasis ryšys ir kvietimas sugrįžti kitame cikle padeda neprarasti vertingų žmonių.
Pamoka organizacijai. Numatykite ne tik programos starto komunikaciją, bet ir viso ciklo palaikymo planą. Kartu nuo pradžių aiškiai įvardykite, kad už mentorystės judėjimą atsako abi pusės, o iniciatyva pirmiausia priklauso ugdytiniui.
Kada mentorystė tampa organizacijos kultūros dalimi?
Veikiančios programos ženklas nėra vien graži uždarymo šventė ar aukštas dalyvių pasitenkinimo balas. „carVertical“ komanda suprato, kad mentorystė prigijo, kai darbuotojai pradėjo patys klausti: „Kada bus kitas sezonas?“ Kai kurios poros bendravimą tęsė ir pasibaigus oficialiam laikotarpiui, o apie iniciatyvą išgirdę kolegos ėmė savarankiškai ieškoti žmonių, iš kurių galėtų mokytis.
„Nord Security“ mentorystė per daugiau kaip penkerius metus išaugo nuo 12 iki maždaug 130 porų viename etape, o bendras kartu dirbusių porų skaičius pasiekė apie 1 100. Tačiau svarbiausias jos brandos požymis yra ne vien mastas. Mentorystė integruota į kitas organizacijos mokymosi iniciatyvas: žmonės, baigę lyderystės ar kitas programas, kviečiami tęsti augimą mentorystėje. Ji nebėra atskiras projektas – ji tapo platesnės mokymosi ekosistemos dalimi.
Tam būtinas ir aiškus organizacijos apsisprendimas. Kai mentorystės koordinavimas tampa konkrečių žmonių darbo dalimi, o ne savanoriška užduotimi tam, kas tuo metu turi daugiau laiko, programa įgauna tęstinumą. Kartu ji neturi būti nuleidžiama iš viršaus kaip dar viena privaloma iniciatyva. Organizacija sukuria sąlygas, tačiau gyvybę mentorystei suteikia patys dalyviai.
Prieš pradedant mentorystės programą – keturi klausimai organizacijai
- Ar aiškiai atskiriame, kam reikia mentorystės, o kam labiau tiktų konsultacija, mokymai ar kolegų grupė?
- Ar dalyvius renkamės pagal jų pasirengimą įsipareigoti, ar pirmiausia siekiame kuo didesnio porų skaičiaus?
- Ar sukūrėme pakankamai struktūros, saugumo ir aiškumo iki pirmojo poros susitikimo?
- Kaip palaikysime dalyvių motyvaciją tada, kai pirminis entuziazmas sumažės?
Jeigu organizacija į šiuos klausimus atsako dar prieš paskelbdama registraciją, mentorystė turi gerokai daugiau galimybių netapti dar viena trumpalaike iniciatyva. Ji gali tapti erdve, kurioje organizacijos viduje sukaupta patirtis pradeda judėti, vadovai gali saugiai kalbėti apie tai, ko nežino, o žmonės auga ne tik iš mokymų, bet ir vieni iš kitų.
