Dalinamės mėnesine Harvard Business Review apžvalga, kurią rengia ir, pirmiausia OVC Consulting bibliotekoje pristato konsultantė Viktorija Matusevičiūtė. Viktorija dalinasi koncentruotomis įžvalgomis, kurios vos per pusvalandį leidžia mums apžvelgti naujausias rinkos tendencijas, tyrimus ir atradimus.

Balandžio mėnesio tema – internetinių platformų verslas. Uber ir Airbnb – tai tik naujausi žaidėjai ilgame platformų verslo sąraše, sukūrę stabilias, pelną nešančias industrijas. Tačiau norint to pasiekti, tradicinis vadybinis mąstymas netiks. HBR balandžio numeryje net keturi straipsniai apie tai, kaip platformos keičia verslo modelio kūrimo, strategijos ir entreprenerystės taisykles:

• Pipelines, Platforms and the New Rules of Strategy
• Network Effects Aren’t Enough
• Products to Platforms: Making the Leap
• Spontanious Deregulation

Kultūra nekalta („Culture is Not the Culprit”)

Kai organizaciją ištinka bėda, jai dažniausiai rekomenduojama keisti kultūrą. Tačiau autorių nuomone, kultūra nėra tai, ką galima imti ir pakeisti. Kultūra nėra priežastis, o pasekmė, kurią gauname pakeitę procesus ir struktūras, skirtus įveikti verslo iššūkius. Organizacijos – kompleksinės sistemos, kur pagrindinių praktikų pakeitimas savaime atneš naujas vertybes ir elgesius. Savo nuomonę autoriai grindžia straipsnyje aprašytais garsių kompanijų atvejais (Ford, Ecolab, Delta ir Northwest, Novartis). Kompanijų vadovų interviu atskleidė, jog kiekvienu atveju siekiant skirtingų tikslų buvo imamasi skirtingų veiksmų, tačiau visais atvejais buvo naudojami tokie įrankiai kaip: sprendimų priėmimo modeliai (decision rights), veiklos įvertinimas (performance measurement), atlygio sistema (reward systems). O organizacijos kultūros pasikeitimas buvo viso to rezultatas, dar labiau skatinantis judėti nauja kryptimi.

Išeinančiųjų iš darbo interviu svarbūs („Making Exit Interviews Count”)

Organizacijos turėtų žinoti, kodėl jų darbuotojai pasilieka dirbti, kodėl išeina ir kaip organizacija turi keistis norėdama pritraukti ir išlaikyti kitus darbuotojus. Todėl apgalvotas išeinančio iš darbo darbuotojo interviu (gyvai, anketa ar abu variantai) gali paskatinti vadovus įsiklausyti, atskleisti vidinius organizacijos iššūkius ir galimybes ir sukurti konkurencinį kapitalą. Tai gali padėti išlaikyti darbuotojus aiškiai jiems parodant, jog jų nuomonė svarbi, o išeinančius darbuotojus paversti organizacijos ambasadoriais.

Tačiau dėl įvairių priežasčių vadovai dažnai nepasinaudoja šiuo įrankiu. Todėl autoriai siūlo šešis strateginius tikslus tokiam interviu ir aprašo technikas ir taktikas, kurios padės jų sėkmingai pasiekti.

Keletas patarimų:

• tegu šiuos interviu atlieka antro ar trečio lygio vadovai;
• tegu tokie interviu būna privalomi bent daliai išeinančių darbuotojų;
• derinkite struktūruoto ir nestruktūruoto interviu strategijas, kad išsiaiškintumėte tai, ką siekiate išsiaiškinti ir kartu paliktumėte vietos netikėtoms įžvalgoms.